Como avançar quando se sente paralisado  

Os empresários e gestores têm a árdua tarefa de equilibrar as crescentes pressões no mercado e na força de trabalho: gerir o trabalho híbrido, lidar com desafios como o aquecimento global por meio de estratégias empresariais e subsistir diante da incerteza. Além disso, o aumento da instabilidade social e política e da violência significa que as preocupações mundiais mais amplas estão a afetar os seus colaboradores das mais variadas formas.

Dado o stress destas pressões, quase todas as conversas de coaching com executivos revelam a emergência de um sentimento comum: o medo.

O medo paralisa-nos e gera comportamentos contraproducentes. Adiamos a ação porque temos receio de piorar a situação. Focamos a nossa atenção em solicitações de curto prazo porque não queremos enfrentar o futuro. Estas ações permitem-nos esconder-nos dos nossos verdadeiros sentimentos.

Um elemento comum a estas respostas de medo é o facto de serem antecipatórias: temos medo daquilo que ainda está para acontecer. A nossa mente debate-se com o desconhecido, e preenchemos os vazios com desfechos terríveis. Convencemo-nos de que, se anteciparmos o pior, estaremos mais bem preparados para ele, mas, na realidade, as nossas previsões sombrias incentivam-nos a recuar perante decisões arriscadas.

O medo está a manifestar-se de formas muito diversas nos corredores das empresas e nos canais virtuais. Por exemplo, muitas empresas estão a preparar-se para a constante incerteza económica restringindo os salários. Os gestores hesitam em dar feedback muito negativo, com receio de que isso stresse os colaboradores e os faça ir embora. Os indivíduos permanecem paralisados nos seus processos e rotinas existentes, com medo de dar ideias audaciosas, porque a incerteza em relação ao futuro os assusta demasiado para pensarem em grande. Outros bajulam os colegas e os gestores, porque o desacordo pode virar as atenções para si por críticas ou repercussões piores.

Nas minhas discussões com clientes, definimos quatro mudanças de pensamento importantes para combater e enfrentar as manifestações do medo no trabalho, transformando a estagnação em ação.

Da escassez à abundância.

Muitos executivos têm medo da escassez: de colaboradores, de clientes, de dinheiro. Têm medo do vazio. Em resultado, apertam os cintos e abafam a inovação. Uma mentalidade de escassez inibe o pensamento inovador e expansivo.

Para enfrentar este tipo de medo, experimente este exercício. Crie duas colunas numa folha de papel. Enumere os itens que estão a diminuir ou a escassear numa coluna, como cortes orçamentais e valores relativos ao desgaste. Na segunda coluna, enumere os itens que são estáveis, como os pontos fortes da sua equipa ou a infraestrutura e os processos existentes que potencializa. Este exercício posiciona os medos em relação aos factos de uma forma visível. Que provas tem de escassez, e onde é que encontra abundância?

Do fechamento à abertura.

O trabalho remoto veio expandir os nossos horizontes, permitindo a colaboração entre todo o mundo. Infelizmente, como a colaboração entre diferentes localizações – muitas vezes de forma assíncrona – pode ser mais morosa e intensiva do que o trabalho presencial. É fácil priorizarmos as relações com aqueles com quem trabalhamos mais de perto. Esse foco interno impede-nos de aproveitar a oportunidade que o trabalho remoto representa para a diversidade.

Muitos gestores de empresas afirmam que os seus ambientes híbridos reproduziram as localizações, contraindo a área dos locais onde as pessoas trabalham e para onde viajam. Esses ambientes também circunscreveram mais rigidamente as pessoas com quem interagem. Por exemplo, dado o excesso de videochamadas consecutivas, muitos profissionais optam por apenas se reunirem com as pessoas com quem trabalham diretamente. Para as equipas que não estão no seu fuso horário ou não estão diretamente envolvidas, pode pedir atualizações via Teams em vez de falar com elas em tempo real. Isto vale para outros clientes cujas reuniões estão mais restritas às pessoas com quem trabalham diariamente.

Mas o foco interno também alimenta o medo do exterior, de tudo o que for menos familiar ou conhecido. Para combater isso, pondere alguma exposição gradual. O que é que pode fazer esta semana (uma única coisa) para sair da sua zona de conforto? Se tem medo do modo como a equipa de design poderá reagir à sua decisão de engenharia, pode convidar um membro da equipa de design para uma videochamada enquanto tomam chá ou café e perceber o que é que pensa dos ajustes a esta mudança de funcionalidade. Experimente envolver uma ou duas pessoas diferentes aqui e ali para expandir o seu âmbito de interação.

Da paralisação ao movimento.

Quando receamos as consequências, podemos pensar que a inação é a melhor ação. Mas não fazer uma escolha é, por si só, uma escolha. Se a estagnação dificulta o progresso, o movimento desbloqueia-o. Comece devagar. Em vez de ignorar as solicitações para tomar uma decisão, aloque recursos ou inicie um projeto, identifique o próximo passo para avançar. Por exemplo, pode sondar meia dúzia de clientes sobre a forma como usam o seu produto para perceber qual o caminho a seguir.

Também pode experimentar este exercício. Imaginemos que está paralisado/a pelo medo de desapontar alguém ou criar conflito num determinado projeto. Numa escala de 1 a 5 (em que 1 é desalinhado e 5 muito alinhado), indique para cada grupo de stakeholders, o seu nível de alinhamento com a sua visão. Ao olhar para os números, pode depois decidir qual a altura certa para os incluir. As pessoas com um número muito baixo devem merecer uma reunião presencial, para não semearem a dúvida em todo o grupo. Relativamente às pessoas com um número mais alto (mas não muito alto), pode ser melhor abordá-las em grupo, para esclarecer questões que possam ser igualmente confusas para outros membros do grupo. Pode perceber que o nível de alinhamento é maior do que pensava, descobrir pessoas a quem se poderá aliar para mobilizar os adversários ou até perceber que é você quem tem de mudar de opinião, dada a grande discrepância entre as perspectivas dos outros e a sua. Nessa altura, poderá decidir o próximo passo.

Do ritmo frenético ao enfrentamento do medo.

Quando temos medo, somos capazes de criar listas frenéticas de tarefas para evitar confrontar os nossos medos. Nunca tivemos de ser tão diligentes a responder a cada e-mail, mensagem de texto ou convite para reunião como atualmente. Quanto maior é o medo que sentimos, maior é o recuo perante aquilo que nos assusta, acreditando que estamos demasiado ocupados para o enfrentar.

Em vez disso, reserve 15 minutos na sua agenda para se desligar de todas as mensagens e do ritmo atarefado. Aponte as suas “némesis”, isto é, os inimigos que está percetivelmente a evitar. Crie três colunas: o pior cenário possível, a situação atual e o melhor desfecho possível. Depois identifique o que é que teria de acontecer para culminar em cada uma das possibilidades. Por exemplo, o fracasso total pode significar perder um grande cliente, precipitando uma cascata de clientes perdidos. O sucesso estrondoso seria aumentar os grandes clientes em 50%. A situação atual é um ótimo cliente e dois em suporte de vida. Se escrever detalhes em baixo de cada coluna, poderá descobrir que o seu pior cenário possível é muito mais provável se mantiver as suas atuais decisões do que se mobilizar a sua equipa noutra direção.

O medo por antecipação aumenta a probabilidade de as nossas terríveis previsões se concretizarem. Rouba-nos o presente e as escolhas que poderíamos fazer para alcançar uma melhor versão do nosso trabalho e de nós mesmos. Em vez de ficar paralisado num lugar, adote estratégias para ansiar pelo futuro – e moldá-lo.